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项目管理传奇篇--0912期北京班董昊

0912北京班董昊,PMP

项目管理传奇篇

一、项目背景介绍

    2010年的夏天,A、B两家公司的代表共同出席了签约大会。双方商定,由B公司来为A公司实施某IT系统。在固定价格合同以及SOW上签字之后,宾主双方心情愉快的共进工作餐。

SOW如下图:

A公司:项目甲方公司
B公司:项目乙方公司
项目范围:某IT系统的实施与推广

    考虑到分散风险的需要,第一期项目范围仅包括A公司的西部分公司。在实施成功的基础上,将在第二期、第三期陆续继续进行南部分公司和北部分公司的项目实施。
同时,双方高层同意加入项目管理委员会,以备不时只需。

【心得1】
    1.1 将项目目标分解为较小的、可实现的短期目标,分步实现,永远是理性而现实的选择。这样做的一个好处是,有利于验收付款。
    1.2 固定价格合同对乙方的好处是,乙方不需要过多的承诺所投入的项目资源,只需要最终达到项目交付要求即可。
    1.3 固定价格合同对甲方的好处是,在项目范围不变的情况下,甲方不需要考虑增加总投入,只需要付给乙方固定的合同金额即可。
 
二、项目进度计划

    金秋送爽,红叶漫天。转眼间到了一年中最舒适的季节。经过几次电话与邮件的沟通,双方达成共识:到IT系统项目已经满足了启动的条件。

 

    乙方项目经理修改了项目进度计划,得到甲方的签字认可。双方信心满满,打算一鼓作气完成这个意义重大的信息系统项目实施。

软件安装:1周;
需求调研:1周;
方案定义:2周;
方案开发:2周;
用户测试:2周;
系统上线:2周。

项目时间计划

    本阶段项目概要计划从2010年10月中开始启动,项目周期约6个月。如果启动时间有变化,则项目的时间周期相应也要做调整。

项目阶段

预计开始时间

预计结束时间

软件安装阶段

2010年10月11日

2010年10月15日

需求调研阶段

2010年10月18日

2010年11月19日

方案定义阶段

2010年11月22日

2011年01月14日

方案开发阶段

2011年01月17日

2011年02月28日

用户测试阶段

2011年03月01日

2011年03月18日

系统上线阶段

2011年03月21日

2011年04月01日

【心得2】

    2.1 重要的项目文件,如项目计划等,一定要经由甲乙双方签字确认。未来在项目执行过程中一旦遇到问题,签字的文件、往来的邮件都可以用来澄清、划分双方的责任。
三、悬念升起

    按照项目计划,B公司的顾问按期抵达了位于沿海城市的西部分公司,正式开始现场的项目工作。由于B公司派出了经验丰富的安装人员,软件安装的工作情况较为顺利,IT系统顺利得到了交付,因此第一阶段的milestone也顺利得到了签署。

    此时,项目组已经得到了风声,后续的项目实施可能会遇到客户内部的阻力……乙方项目经理暗自庆幸:还好已经签订了第一阶段的milestone,这样至少销售人员可以去催要第一阶段的付款了。

【心得3】

3.1 固定价格的项目,付款一般按照阶段确认文件来进行。因此,为了降低风险,在已经完成本阶段所有工作之后,一定要在签订了阶段确认文件(如milestone)的前提下,才能够开展下一阶段的工作。这样才不会由于后续遇到的阻碍,影响到之前的的阶段付款。除此之外,如果没有签订阶段确认文件就贸然继续下一阶段工作,将失去一个终止损失的机会。
 
四、出师不利

   随后开始了第二阶段项目工作,需求调研阶段。乙方项目人员通过邮件,将调研的内容提纲以及时间安排提前通知了甲方;然而,到了调研开始的那天,甲方原定出席的5位关键人员,却只来了2位。并且在调研开始1小时后,其中1人又因故提前离开了调研办公室……留下的关键用户,在面对调研中的常规问题时,态度也很恶劣,表情十分不耐烦。并且经常反问,这个你都不知道,那你还来干什么?

   面对这样的困难,乙方项目经理及时安抚了手下:不用担心,只要我们按照“经过剪裁PMI的项目管理”来执行,所有问题一定可以迎刃而解。

【心得4】
   4.1 在项目执行遇到问题时,项目经理不利过于自责,而应该迅速寻找正确的应对方案
   4.2 项目经理还需要注意正确的影响团队成员的情绪。
 
五、沉着应对

    在这样一种非正常的情绪下,所进行的调研访谈自然是不尽如人意的。在第一天的调研勉强完成之后,乙方项目经理及时找到了甲方的项目负责人,沟通遇到的问题。
原来,是甲方的内部出现了一些问题:甲方项目经理是北京总部人员,十分支持此项目;但西部分公司的负责人却出于个人的一些不同意见,对项目执行持怀疑甚至否定的态度。在项目调研访谈之前,该负责人提前给公司员工打了招呼,命令大家要“量力而行的配合”项目组的工作,不要“耽误手头的工作”。这样明显的信息,分公司的员工当然心领神会……

   挂断电话,项目经理陷入了思考。目前这个问题是由于客户内部权力斗争引起的,已经不是一个乙方项目经理可以解决的。因此,他果断的和自己公司的高层、同时也是项目管理委员会的负责人取得了联系,将项目停滞所遇到的问题“升级”到了项目管理委员会。高层认可了项目经理的陈述:乙方的项目团队并没有执行方面的失误。当前项目遇到的问题也不再是项目经理这个层级能够解决的了。这个项目要想成功,一定要召开双方高层参加的项目情况沟通会议。


【心得5】
5.1 当项目遇到项目经理能力范围内无法解决的问题,应该及时按照项目章程将问题升级到更高级别,如项目管理委员会进行妥善解决。一味的大包大揽,只能让自己陷入被动。


六、闪转腾挪

   元旦佳节前的北京,街上洋溢着一派喜庆祥和的新年气氛。A、B公司的高层、双方项目经理、关键项目团队成员,如期来到了A公司北京总部的会议室,开始这一次项目沟通会议。

    双方项目经理作为当事人,分别客观的描述了项目执行所处的阶段,以及目前项目遇到的状况。甲乙双方的高层,也依次发表了自己的意见。
  
   在开会之前,甲方的高层已经了解到了事情的来龙去脉,并且在A公司内部做了大量的协调工作。最终A公司总部说服了西部分公司的负责人,大家一致同意项目继续开展,并承诺给予最大项目的支持。至于A公司总部究竟是如何说服分公司负责人的,这个对于B公司就不重要了。

    最终,在会议记录上,记下了这样一句话:双方一致同意,该IT系统项目将于1月7日恢复进行,A、B公司将共同给予项目有力的支持,以保证项目的顺利完成。
会后,乙方会议记录人将会议记录以邮件附件的形式,发送给了所有与会人员。

【心得6】
6.1 项目会议一定要记录会议纪要。重要的项目决议,更是一定要详尽的记录在会议纪要中。
6.2 会议纪要记录的目的是留下双方达成一致的证明。因此一定要及时发送给所有参加会议人员。特别重要的会议纪要还可以采取书面形式签字确认。
 
七、捷报传来

   解决了客户内部斗争这一个关键的问题,在IT项目上颇有心得B公司项目经理,此后再也没有遇到过需要升级到项目管理委员会解决的问题。作为一名拥有理论(PMP证书)和实践经验(5年以上的行业项目经验)的项目管理人员,B公司项目经理成功的掌控了此IT系统项目,并且每次都将项目中的问题进行及时的应对与解决。

   按照目前的良好势头,项目将在4月底成功上线。
  
   由于对项目工作处置得当,B公司项目经理在完成A公司项目后,将在公司内部承担更重要的职责。


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