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从军事化管理中看项目管理的团队建设与管理——读《这是你的船》有感--1103期北京班-姚程

神州巨龙1103期北京班-姚程

    一支战无不胜的军队是如何形成的?从小喜欢历史军事的我,常常在憧憬自己也成为古代名帅,指挥千军万马驰骋沙场之余,会问自己这样的一个问题。这是因为在华夏大地上,涌现过太多神话般的军队,创造出太多奇迹般以少胜多的战役:“金兵不满万,满万则无敌”的女真人,以2万的军队将辽天祚帝率领的70万大军击溃,辽帝昼夜疾行500里逃生;西汉末年的昆阳之战,刘秀率不足万余的绿林军,几乎全歼42万之众的王莽军队,主帅仅率数千人逃走;“千军万马避白袍”的梁朝名将陈庆之领七千“白袍军”,从铚县至洛阳,前后作战47次,克城32座,旌旗所致,所向皆靡,逼得拥军百万之众的北魏统治者几乎考虑迁都以避之,连毛主席也评价“再读此传,为之神往”……凡此种种,连小时候的我也知道这些战争史上的奇迹,绝非是一句“当地民风彪悍,士兵天生神勇、以一当十”所能诠释。

    随着年龄的增长,我在工作中也承担起一定的管理角色。特别是学习并通过了PMP考试后,有了越来越多的项目管理的经历。我也逐渐意识到,项目管理和我小时候感兴趣的打仗一样,本质上都是指挥一群人完成特定的事或目标。但它也是世界上最难的科学之一:因为如果管理的对象是实物,例如资产、产品等,即使再多,也能很容易找到其显而易见的规律,或者借助于信息系统进行管理。但工作中管理的对象是具有七情六欲的人,其思想的复杂程度超出世界上任何一台超级计算机,这就决定了很多书本上的管理理论很难进行现实公式化的操作。例如,我就常常面临两种管理场景的困惑:遇到自己很熟悉的工作任务,我会以我的经验,命令我的下属严格执行我说的每一步,任何中间成果都需要经过我的严格审核;遇到自己完全不熟悉的工作任务,我会把主要的部分完全交给几个我自认为的专家,那几块子任务我基本就不闻不问。这两种选择的结果基本是功过参半。前一种遇到的问题是,我成为任务执行的瓶颈,且下属经常对我的方法表示不服,甚至想脱离我的团队;后一种遇到的问题是,任务完成的质量的好坏全凭那几个专家的“良心发现”。尽管管理很难,但作为一门自古以来就存在的科学,历史上从来都不乏大师级的高手,优秀的主帅通常都是优秀的管理者。例如,“韩信将兵,多多益善”。反之,如果一个管理水平低下的主帅带领10万精兵,10万个士兵不同的需求和目标对他而言将会是10万个噩梦,这样的军队带出去战斗的结果可想而知。这似乎一定程度上解释了为什么历史上曾出现过那么多次近乎神话般的以少胜多的战役,但对于如何才能打造一支无坚不摧的军队,答案对我来说依然不得甚解。直到我读完迈克尔?阿伯拉肖夫的《这是你的船》,这个一直以来困惑我的问题才让我豁然开朗。

迈克尔阿伯拉肖夫,本福尔德号前舰长

   作者接管“本福尔德号”的时候,船上的水兵士气消沉,很多人都厌倦了船上的生活,甚至想提前退役,可是两年之后,这种情况发生了彻底的改变,全体官兵上下一心,整个团队士气高昂,出色的完成了一个又一个的任务,赢得了“斯波堪”等一个又一个的奖章,舰队最关键的几类士兵的留任率由上任前的28%提高到100%,“本福尔德号”也成为了美国海军的一只王牌驱逐舰。在全书12个章节中,作者并没有去谈自己如何通过优秀的指挥去完成复杂的任务,而是几乎把所有的篇幅都花在了与船长与水兵的沟通之中,无论是“树立典范”、“积极聆听”、“建立信任”还是“培养人才”、“提高生活质量”等,最终的结果是全体官兵同心协力,树立了与船荣辱与共的观念,用一句话来概括:这是你的船!而这正是我们大多数管理者所忽视的一个方面。我们可以回顾一下自己的工作,不管是完成一项上级交代下来的任务,还是做一个项目,大多数时间我们都在考虑如何去完成这件任务或项目本身,例如如何完成这项毫无头绪的工作,达到什么样的结果上级才会满意等,有多少人花了很多时间去考虑具体执行这些任务的人——我们的下属或团队成员,他们的想法和感受?例如完成这项任务是否会给下属带来他们所希望的技能提升,安排的工作他们是否愿意接受,等等。我们甚至很多时候连工作以外的话都不愿跟他们多说,而是偏隅一角,坐等他们过来汇报。而这正是高明的管理者和我们的区别。

    让全体船员意识到“这是你的船”是本书的核心思想。要做到这一点,按照作者的思路,我认为可以总结为六个字:“放权”、“培养”和“共赢”。这三者形成铁三角关系,缺一不可。换句话说,就是使下属的利益与管理者的目标一致,给予他们学习成长的机会,让他们在岗位上自由发挥。

团队建设与管理铁三角

  “放权”,用本书的话来说,是在一定的范围内让下属们自由发挥。迈克尔?阿伯拉肖夫的“范围”不可谓不大,只有当一项决策会伤人甚至杀人,以及导致军舰受损等极端情况下才会出面,其余事情均交由下属自由发挥。优秀的管理者不是全才,也不可能是全才,不可能在各方面都是专家。自古以来的名将,如韩信、陆逊等,也都不以武力而见长,最终的战斗还是需要依靠千千万万个普通的士兵去完成。代表现代项目管理学的国际项目管理协会(PMI)明确指出,项目经理在项目中最主要的作用是协调,而不是专家(即使他的确是专家)。世所公认的成功管理者,汉高祖刘邦,在评价自己与项羽之间成败的原因时就很客观。他认为自己虽然运筹帷幄能力不如张良,治理政事不如萧何,攻城掠地不如韩信,但他胜在能用他们。放权是建立在充分信任的基础上,让部下独当一面,让他充分展现自己的才智。不与部下争功,但要为部下揽过。勇于为部下承担失败的过错。同时要当好他们的后勤,为他们提供服务。还要为他们协调好方方面面的关系。这样就可以做到一加一大于二。否则像具有经天纬地之才的诸葛亮,事无巨细,事必躬亲的结果导致的却是身体每况愈下,后继无人,最后也只落得出身未捷身先死。充分的放权,无论是对近期目标的实现,还是远期人才的培养,都具有重大的意义。当然,如果仅有“放权”的话,那就成了“甩手掌柜”。萨尔浒战役中的明朝统帅杨嵩,以两倍明朝最精锐的兵力输给了努尔哈赤的清兵(被歼灭一半),其错误并不在于他做了什么,而是在于他什么也没做。因此,至少我们需要找到正确的人来放权,这就是培养。

   “培养”,是为了保证被放权的下属有足够的能力在其所在的岗位发挥出应有的作用。除非是天才,否则没有人天生就能胜任自己的工作,这就需要他们不断的学习和成长。而作为管理者,需要给他们提供这种机会,允许他们犯错。阿伯拉肖夫船长培养的范围也很广,除了必要的技能,还包括士兵的自尊心、自信心、上进心等。这也是我们大多数初涉管理岗位的中层管理者最容易忽略的一点。我们往往会把培养下属当成是企业人力资源部的工作。甚至很多以结果为导向的管理者认为,既然工作就是应该保证每个环节都有备用人选,不会因为关键下属的生病和离职而带来影响,那么他们的职业发展对自己来说也无所谓,反正有的是人能用。这种想法首先是忽略了培养的成本(这恰恰是阿伯拉肖夫船长最关心的内容之一)。在本书中曾有过统计,据保守估计,公司失去一名熟练工人的损失将是该工人工资的1.5倍。尽管这种成本的损失不一定直接给初级的管理者个人带来影响,但会最终影响到其管理目标的实现上;其次,这样的后果将导致无法形成一个稳定的团队,下属对公司或部门没有归属感,不愿把企业当成“自己的船”,长期下去,于公司的连续性发展,百害而无一利。因此,员工在企业的成长,不仅仅是总经理一个人的事,而需要所有管理者的共同努力。三国时期魏之所以能灭蜀,一个很重要的原因就在于,曹操之后有司马懿,司马懿之后有司马昭,更有邓艾、钟会等足以独当一面的良将,人才层出不穷,而诸葛亮之后能称得上将才的却只有一个姜维,甚至出现了“蜀中无大将,廖化作先锋”的局面。

    “共赢”,就是将团队成员的利益调整为与管理者的目标一致,使下属们由被动的遵从成为主动的进取。管理从来都不是凭一己之力单打独斗就能完成的事,如果团队的成员跟管理者不同心,那么管理者或其下属即使能力再强也无济于事。中国的很多企业,特别是国企,对员工的绩效考核更多的是采用的“惩罚”而不是“激励”的手段,多数人抱着“60分万岁”、得过且过的心态,这样的团队当然无战斗力可言。而阿伯拉肖夫船长,则是通过致力于通过各种手段提升士兵工作上的成就感,为士兵优异的表现而争取更多的利益(如休假、经济补偿等)等手段,这样一来,人人都主动的挑战自我,超越自我,这样的团队士气高昂,自然无往不胜。同样的例子我们自己的历史上也有很多: 2500多年前的华夏大地如现在一样幅员辽阔,为何唯有地处偏隅的秦国能够依靠武力统一六国?这归根于秦国的一次重要政治变革——“商鞅变法”。商鞅变法中的“奖军工”制,是当时唯一的破除爵位世袭制的国家,使平民可以并只能通过战功而获得爵位,因此人人以战为荣,争相从军,从而形成了《战国策》中所描述的那支在每次与山东六国军队的战斗都以摧枯拉朽的气势横扫战场, “左挈人头,右挟生虏”,犹如虎入羊群,令人望而生畏的秦军。反之,“西楚霸王”项羽尽管武力堪称万人敌,麾下的江东子弟兵也是百战劲旅,但也终因自己“战胜而不予人功,得地而不予人利”,导致四面楚歌、众叛亲离,最后垓下自尽。

    一味放权,无法保证下属能够出色的完成任务;仅有“培养”,则无法保证优秀成员的忠诚度与主动性;仅有“共赢”,那只是大跃进式的口号主义……唯有三者相辅相成,方能将团队中每个人的力量发挥到极致,也使团队的力量发挥到了极致。

    现在,一直以来困惑我的问题终于有了答案。纵观历史,成为一个战无不胜的军队的领导者,并不一定需要“用兵如神”或“勇冠三军”的个人英雄主义(解放战争时国民党出自黄埔军校的杰出军事家一点都不比共产党少,但得天下的却是共产党),而靠的是杰出的治军和指挥能力,使军队中每一个士兵能够同心协力,从而爆发出的强大战斗力。这就是指挥的艺术,管理上的艺术,是我读完《这是你的船》后,在项目管理上获得的巨大的收获。


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