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我的第一个项目的项目管理感悟--0909期北京班-欧小芬

神州巨龙0909期北京班-欧小芬

   09年通过PMP认证后,我一直在做一些研发管理工作,没有具体的负责过什么项目,转眼已是三十而立,突然觉得应该做一些值得挑战的事情,于是我下定决心转型成为一个真正的PM,便向公司申请做项目经理。也许因为是公司唯一具有PMP证书的员工,我比较轻松地拿到了做PM的机会,当然也要感谢上司向公司领导层的极力推荐,一上手就接了公司最重要的一个项目。客户是公司的重点战略客户,而且是第一次合作。项目第一阶段目标是交付三款样机产品,交付的产品是否能让客户满意决定了我们后续能否和客户深入合作,所以这第一炮能不能打响就要看我们这个项目能否做好。

   项目在今年1月份启动,需要在2月14日做出产品,要求在已经批量生产的现有产品的基础上重新做ID设计,增加客户要求的LOGO标识,产品技术难度不高,但是很有挑战的是项目的目标时间的达成。整个产品开发历时1个半月时间,中间间隔一个春节长假,对我这个新手来说,压力和挑战并存。
因为是公司最重要的项目,公司高层出面组织了项目启动会议,对客户信息、技术要求做了识别和分析,对项目的任务分解也做了铺垫性的部署,我这个项目经理就走马上任了。

   由于项目交付期很紧,项目策划时间给得很少,我在对项目需求进行了分析和工作任务分解后,制定了项目开发计划,项目便开始紧张的做起来。也许正是因为最开始的项目策划做的不够充分、项目的干系人识别、项目风险管理的规划等一些规划过程组都被我“裁剪”了,项目进度计划又安排得过于理想,项目执行过程中,发生了很多预料之外的问题。虽然在项目团队的积极努力下,我们最终还是获得了客户的满意,为公司赢得了深入合作的机会,但是作为项目经理,我还是从这个项目中得到了很多经验教训。

   项目沟通管理

   这方面做得很不好的就是在项目初期没有做好识别项目干系人,也没有做干系人分析,在项目启动会议上没有采购部门人员的参加。因此,在项目初期,采购部对这个项目的重视不够,我个人也没有对负责具体采购的员工做过了解,比较信任的把工作交给了他,后来合作过程中才发现,此人的有一个很大问题就是对供应商的管理能力比较弱,而且汇报的采购到货日期总是不靠谱,我们采购的物料根本没有按照的计划得到落实,这也是最终导致我们的工期延迟近半个月的主要原因之一。

   这方面做得好的就是“报告绩效”这个过程组,我每周都会把项目进展情况和存在的问题汇报给总助,总助会积极的支持我,需要的话会出面协调一些比较难落实问题。从这点,我觉得很值得总结的就是一个项目的成功与否,很大程度上也要看公司是否真的重视,是否能够积极去支持项目经理。

   项目范围管理方面

   这方面做的不好的就是“收集需求”这个过程,项目经理没有尽早的参与到项目初时阶段,项目启动后才任命项目经理,项目经理比较被动,有些客户的需求项目经理获取的信息不全,比如我们这个项目,客户对外观颜色有自己的要求,在项目初期没有被收集过来,在排项目计划时遗漏了颜色确认环节,造成后续项目执行过程中工作安排比较被动。

   在这个方面我觉得做的比较好的就是“定义范围”和“控制范围”。在项目启动期,我们很好的将客户的需求逐一分解和定义,输出了《产品设计规格书》,在项目执行期间,我会反复的对照这份文件去看是否都得到了实现,如果有变更,我会及时修订这份文件。

   另外,我觉得值得总结的经验就是:

   在项目整个过程中,一定要和时刻和你的产品经理(代表客户或验收人的那个人)多沟通,充分的理解客户的想法和想要达到的目标,很多文字性输入的要求比较直接和生硬,并不能准确阐述客户的真正想法,需要多去深入的沟通,这样才能很好地掌握客户要求,把客户最关注的和最想要的效果做出来,这样能更好的控制项目范围。
项目时间管理方面

   这方面做的不好的就是“定义活动”过程组,PMBOK中对“定义活动”的解释是识别为完成项目可交付成果而需要采取的具体行动的过程。而我们恰恰就是丢失了其中一个具体的行动过程。遗漏了产品上的5个“按键”,没有安排加工,产品组装时才发现按键的颜色与其他部分不一致,当时采取了紧急补救措施,找了北京最近的加工厂对我们库存按键进行颜色返喷,却发现因换了供应商而没有控制好颜色,接着又紧急派工程师去加工厂现场指导,做了二次返喷才解决。幸好,这个问题被较早的发现,且有比较快的弥补办法,否则,一个重要的项目就会毁在小小的按键上面。

   这方面做得好的就是用了“快速跟进”和“利用时间提前量和滞后量”这两个工具,将一些产品设计开发过程中的一些具体活动,在不产生较大风险的情况下并行进行,或者提前开始一些“紧后活动”,给项目预留出用于应付一些未知风险的时间。

   另外,值得总结的是一条经验:为了保证项目整体的目标时间的达成,避免因为关键链上的活动延误而延误,在排项目计划时,利用“项目缓冲”时间也是比较有效的方法。

   项目质量管理

   以往产品的设计缺陷和产品质量给我们新的产品开发埋下了地雷,这些地雷在我们这个项目上都引爆了。前壳图纸无公差尺寸标注,导致加工厂加工的前壳尺寸偏小,后壳无法装入;产品程序代码存在BUG,导致产品热插拔后会待机重启;硬件上板卡的合格率很低;布局走线也因为有条信号线离散热片太近,容易出现隐患而更换线缆….等等各种大小问题。这些问题逐一解决下来,我的感悟就是要做到 “全面质量管理”。

   美国的费根堡姆提出的全面质量管理理论(TQM),全面质量管理的思想,是以全面质量为中心,全员参与为基础,通过对组织活动全过程的管理,追求组织的持久成功,即使顾客、本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方持续满意和受益。

   项目风险管理

   对于项目风险管理,我认为是做得最失败的地方,既没有识别风险,也没有风险分析,更没有规划风险应对,在项目执行过程中出现的问题使得我们些防不慎防。

   此次项目需要做钣金加工,颜色由客户指定,公司安排了客户在苏州的供应商处选挑选色板,而我却安排在北京一家加工厂打样,色差的风险没有被我识别到,在意识到存在色差风险后,我们很快做出调整,在苏州这家供应商处做样品,产品的颜色的确得到了很好的控制,但是很快发现一个更大的风险没有被意识到, 苏州这家供应商,第一次和我们合作,他们第一次制作我们这类产品,导致加工回来的钣金件工艺很粗糙,无法使用,在反复和加工厂沟通后,他们才做出来勉强能用的产品,但是这还是导致项目有了两周的延期。

   总之,在项目年初期没有做风险管理计划就是很大的风险。

   经过2个月的努力,我们的项目完成的第一阶段的任务,按照订单时间完成了样品交付,获得了客户的满意,为公司赢得了深入合作的机会,但是做为项目经理的我,从这次项目管理,看到的自己的不足,还是没有很好的掌握和运用项目项目管理知识,还需要更多的磨练。

   一直苦于寻找自己的职业发展方向,PMP认证给了我人生的方向, 在参加PMP培训和考试认证后,坚定了我向这个职业发现的信心,正值神州巨龙9年校庆之际,在这里祝神州巨龙越办越好!神州巨龙是我们成长的起点,也是我们这些人PM的家。

责任编辑:pmcn

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