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浅谈技术人员转型

神州巨龙 西安班2017年9月学员-李苗苗

  做了几年的开发之后,随着年龄的增长和经验的积累,转型做项目管理是一个很多人多会选择的道路。甚至进而,随着技术和管理经验的提升,可能会在一个公司内担当一些总监、部门经理等职务。到现在我已经专业地构建软件超过7年时间了。我热爱我的工作,并且我希望能在这一行一直干到成为老程序员的那一天。一路走来,我遇到过很多可怕的事情,但是最终也吸取了不少经验和教训。在此,把自己在由技术人员向管理人员转型过程中遇到的问题和吸取的经验教训进行总结。

  1、 关注点的转变

  由专注技术转向关注拥有技术的人,项目经理首先是通过别人的劳动获得成果的人。这一点反映了项目经理非常重要的特征,就是要借助他人。

  很多的项目经理出身于技术人员,这样便很容易陷入做具体工作的陷阱中去,特别是如果遇到项目中一些自己感兴趣的技术问题,他更会爱不释手,而忘记自己的管理职责所在。

  然而,如果只会通过别人的劳动获得成果,久而久之会引起下属们的不满,带来很多的麻烦。所以作为项目经理,他还应该知道如何通过别人的成功而使自己获得成功。项目经理要让项目团队成员有成就感,才算是好的经理。项目经理要帮助项目团队成员寻找项目工作的意义,在使项目成功的过程中,让项目团队成员也能体验到工作上的成就感。

  令人遗憾的是,一般而言,技术人员是实干家,对于持有技术人员心态的人来说,除非一个人所思考的是一件需要完成的工作,否则思考是徒劳的。技术专家型项目经理在组织项目团队、选择团队成员时,容易将精力局限于判断候选人是否具备完成项目任务所需要的技术和技能上,这是远远不够的。他必须将注意力从关注项目团队成员的技术能力转移到调动团队成员的工作激情方面来,寻求与他们相兼容的价值观,形成团队的共同愿景。只有这样,才能将他们的潜能激发出来。这是自己开始做项目经理时的一些误区。

  2、 理性感性结合

  对技术而言,成果的价值和水平是可以客观评价的,数学模型是技术工作者的有力武器。对持有强烈的技术心态的管理者来说,不能衡量或者不能量化的东西其价值值得怀疑,无法量化就无法管理。

  然而,在管理实践中,并非所有值得管理的东西都能量化,也并非所有可量化的东西都值得管理。管理本身没有度量单位,它产生的结果往往必须通过其他指标才能反映出来,因此,很容易让技术人员产生管理“虚”的看法。就像在森林中倒下一棵大树,如果没有人听到它倒下的声音,并不能说明它没有倒下;管理产生的效果没有直接的度量指标,并不能说明管理的效果不存在。项目团队成员大多在从事创造性的劳动,我们很难事先将我们所期望的东西定义清楚,更不必说对其进行量化管理了。

  量化管理基于逻辑思维方式,这与技术专家所受的教育与训练背景相关,缜密的系统分析、逻辑推理和理性决策是他们走上管理岗位后依然孜孜以求的。然而,正如诺贝尔奖金获得者、卡内基•梅隆大学的心理学教授赫伯特•西蒙所认为的那样:每个管理者都需要系统地分析问题,但是他们也同样要对形势作出迅速的反应。这一技能需要对直觉的培养以及建立在多年经验和训练基础之上的判断力。

  基于逻辑的理性决策必须建立在目标明确、备选方案完备、对备选方案的判断标准(价值观)客观的基础上。显而易见,项目团队所面对的创造性任务很难符合这些要求。此外,世界变化的速度非常快,时间成了最宝贵的资源和竞争武器,人们没有时间去收集所有逻辑思维所必要的信息,也不可能收集到所有这些信息。在管理项目团队时,项目经理只能是有限理性的。技术专家必须将行为方式从完全理性调整到有限理性上来。

  3、 目标的转变

  在中国的文化中,文人相轻,自古而然。其中一个重要原因就是文科缺乏明确的衡量标准。在技术领域却不然,一般谁的技术水平高低有较明确的衡量标准,因为技术能够做到“钉是钉,铆是铆”,对技术而言,一项结论有对错之分。

  管理是一种有残缺的美,是一种持续改善的过程。对管理而言只有是否合理、有效之分,而没有对错之别。管理没有标准答案,追求十全十美、完全正确的管理方式,不仅不经济,而且不可能。

  技术专家型项目经理要想摆脱在管理中追求标准答案的陷阱,一种有效的途径是记住并灵活使用20/80原则,即80%的结果产生于20%的原因。对于团队管理工作,20/80原则可以变形为:在制定激励政策时,如果不能做到面面俱到,就要尽量使团队中的关键成员,即那些认同团队价值观又很有能力的员工满意。同样,质量的含义也是“满足项目相关方需要的特征与特性”。项目管理者联盟

  追求标准答案的变形是以过去的成功经验作为指导未来工作的唯一准则。同一技术成果可以得到反复的印证,但是管理却几乎都是独特的、定制的。将技术心态引入到管理上会产生一种思想,即“有一种,或者至少应该有一种正确的管理人的方法”。然而,没有比这个想法与现实更格格不入的了。

  在管理中,不同的人需要用不同的管理方式。项目团队的成员不能靠命令,只能靠推销来管理。推销的时候,项目经理必须问对方需要什么。显然,标准答案是不存在的

  总结:

  做一个庸庸碌碌的项目经理好说,但是要转型成一个优秀的项目管理角色,真的不易。虽说从开发人员转型成为项目经理的人数不胜数,但是很多也是摸着石头过河,跌跌撞撞。这篇文章的用意就是总结自己的得失,为自己转型为项目经理和管理职责做一些总结,希望能够更多更好的为将来的转型做准备。

  自己能迈开转型为项目经理,能全面掌握项目管理知识,这要感谢神州巨龙这个大平台,感谢神州巨龙这个大家庭里面的所有人,老师,同学,都给自己带来了很大影响,受益良多。在这里以真挚的心向神州巨龙献上生日祝福,15周年生日快乐。

  

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