项目管理中的工作效率

及角色定义的思考

 

 

 

 

 

 

我叫王月明,曾就职于互联网公司,先后经历多个大小项目。其中时间最长的项目为2年,项目的外部干系人有政府背景的客户和供应商,内部有跨部门跨团队的人员,涉及国家划拨的资金,审计、质量、进度、成本必须严格控制,项目较复杂。为推动该项目能顺利达成,需要在项目推进过程中不断的思考和总结。

项目管理岗位应该是唯一带“管理”关键字的职业岗位。对于项目管理岗位,事实上是存在一定争议的:一方面,组织团队进行项目攻坚、交付高质量版本,离不开大量的管理调度工作(团队陷入混乱显然是更可怕的经历);另一方面,对于“产能、效率”的无尽追求,也使大部分岗位感受到压力。这两方面的因素,使大家对管理的认知存在分歧,项目成功是否与团队的痛苦程度成正比呢?造成痛苦的管理工作,是否天生就站在团队的对立面呢(哪怕有很好的个人关系)? 

 

从其他岗位转项目管理已有几年,我一直在思考项目管理的一些可行的关键性问题。

持续改进:我坚信项目管理跟其它职能一样,一定有相对更正确的方法,是可以做到全面兼顾的。

偶然性和必然性:在大家多年的工作经历中,应该有过团队协作高效、干劲十足、成绩又非常棒的高光时刻。既然这种项目开发的状态是存在的,那就一定有方法,可以把这种现象从偶然变成稳定可复现。我认为这就是项目管理需要研究和进步的方向。

项目管理现状及原理分析

泰勒的科学管理:比如搬砖工人,每次搬的重量、距离、频率,都有一种“最科学”的标准,为所有工作步骤都制定好这种科学标准,即可达到效率最优。流水线岗位细分:在流水线中,通过岗位细分,可以降低工作复杂度,提升岗位熟练度,带来效率的提升。比如一个人负责做螺丝,一个人负责做螺母,效率肯定优于两个人既做螺丝又做螺母。持续细分即可持续提升效率。

目标管理理论:其基础是目标理论中的目标设置理论。目标管理强调组织群体共同参与制定具体的可行的能够客观衡量的目标。它是在科学管理和行为科学管理理论的基础上,形成的一套管理制度。与泰勒标准化的核心差异,在于它认为标准不是客观不变、自上而下的,而是需要群体不断参与共同制定的。

 

改进思路

1、工作效率的基础要素

结合现代管理学的补充论述,总结工作效率的基础要素是两个,一是个人的效率,个人效率需要在合理的分工框架下,激发主观能动性。主要手段是目标(有价值、可实现、有挑战)+结果(物质和精神激励)。二是两个岗位间的协作效率,作为协作的最小单位,两个岗位间的协作流程和标准,不是自上而下的客观“科学标准”,而是需要双方参与共同制定的。其它所有的管理理念、模式、最佳实践,都是围绕这两个关键点展开的具体细节,都应视作管理工具而非管理目标。即我们做管理工作,不是工具本身(达成最佳实践、符合管理模型、达到科学标准),而是为了使个人效率和两两之间的协作效率不断提升,最终导向项目的成功。

2、角色转变

在这个过程中,项目管理的角色就从手握标准和绩效的“监工”,逐渐转变为推动目标制定和优化的“教练”。

再回到之前的问题:管理工作及岗位,是否天生就站在团队的对立面呢?其实,在所有行业,真正的监工应该是自己,不断制定更高的目标,迫使自己进步。能做到凡是有交代,件件有着落,事事有回音。构建好每个闭环模型,让团队高效的自运转。

 

 
 

除了关注客观的交付产出外,应更加注重以个体的主观能动性(个人的积极性和成就感)和团队的高效协作(团队积极的氛围),以增加项目管理工作的产出。所以项目管理工作的价值评判,就与团队感知统一起来了,即项目管理工作是通过让团队变得更好(团队效率、个人成就感),来让项目结果变得更好的。

最后,祝母校神州巨龙18岁生日快乐。